Seis claves de estrategia para startups y emprendimientos en Colombia

Colombia es un país de pequeños negocios. Cifras del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2023) señalan que las pequeñas y medianas empresas (PyME) componen el 95.3% del tejido empresarial del país. Para 2021, Colombia era el tercer país de América Latina con mayor cantidad de empresas PyME detrás de México y Perú (Ibarra, Vullinghs y Burgos, 2021).

El informe Colombia Tech Report realizado por KPMG (2024), revela que para 2023 en Colombia existían 1720 startups, es decir, proyectos empresariales de equipos pequeños que buscaban introducir productos y servicios escalables a partir de tecnología, y cuyo crecimiento y financiación es altamente acelerado. Si bien la proporción de startups respecto a empresas PyME es baja, este tipo de iniciativas ha tenido un crecimiento del 30% anual, ubicando a Colombia en el puesto 44 del Global Startup Ecosystem Index publicado por StartupBlink, que califica la cantidad, calidad y tipos de negocios de 100 países y 1000 ciudades en el mundo (KPMG, 2024).

Sin embargo, la tasa de mortalidad de los nuevos negocios en Colombia es igualmente alta, y se encuentra por debajo del promedio de los países de la OCDE (Salazar, 2023). Un informe de Confecámaras basado en datos del Registro Único Empresarial y Social (RUES) concluye que la tasa de supervivencia de nuevas empresas en Colombia a cinco años es de 33,5%, al encontrar que, de las 296.896 empresas constituidas en 2017, solo 98.696 continuaban operando en 2022 (Confecámaras, 2023).

Es claro que Colombia cuenta con iniciativas de emprendimiento y generación de nuevos negocios, sin embargo, parece haber una brecha entre la cantidad de propuestas empresariales que se inician, y la capacidad que estos proyectos tienen para convertirse en rentables, mantenerse a flote y crecer de manera sostenida, lo cual evidencia la ausencia de elementos que permitan la estabilidad y éxito de los nuevos negocios en el país.

Es probable que el origen de este problema esté relacionado con el abordaje de la estrategia que suelen tener las compañías colombianas, y la manera en que los empresarios y gerentes piensan en la planeación, así como la aproximación al mercado y las operaciones que se tiene en el momento de organizarse para competir.

El pensamiento empresarial en Colombia suele abordar la estrategia desde un paradigma tradicional, centrado en la planeación y en juicios a priori sobre el mercado, lo cual inevitablemente genera prácticas operativas poco competitivas que impiden a las startups y emprendimientos llegar a descubrimientos y aprendizajes que les permitan encontrar una ventaja y ganar en sus mercados.

Con base en esta problemática, este texto presenta seis pautas clave para el inicio de una nueva propuesta de negocio en el contexto colombiano, buscando señalar las falencias y vacíos en la práctica de la estrategia de la mayoría de las empresas del país, y contribuir al fortalecimiento de los modelos estratégicos que usualmente formulan los nuevos negocios en Colombia.

Los planteamientos que se formulan tienen como base el pensamiento y la lógica de la Teoría de la Estrategia Emergente planteada por Alejandro Salazar (2020), y se nutren también de la experiencia compartida por algunos emprendedores y aceleradores colombianos, y de las ideas de metodologías ágiles para la innovación de autores como Eric Ries (2011).

La necesidad de un cambio de paradigma

Tradicionalmente, las empresas se han basado en la elaboración de planes anuales para estructurar la manera en la que piensan disputarse un mercado con un grupo de competidores, generalmente muy similares, que a su vez elaboran cada uno un plan similar para competir por el mismo mercado. Usualmente el plan no termina saliendo como se tenía previsto, pero el resultado permite que la empresa sobreviva y elabore otro plan para volver al ruedo.

Esta ha sido en general la dinámica que las compañías colombianas han escogido para intentar crecer basándose en objetivos y visiones futuras, y a esto le han denominado estrategia. El uso de planes para intentar encontrar soluciones a las necesidades estratégicas viene del paradigma tradicional de la Teoría de la Planeación Estratégica (TPE), como ha sido denominada por Alejandro Salazar (2020).

Sin embargo, el competir a partir de planes basados en la TPE tiene ciertas implicaciones y presunciones de fondo que pueden ser contraproducentes para las empresas, como asumir que el futuro es predecible y que las variables del momento en el que se planea van a ser las mismas del momento en el que se ejecuta. Henry Mintzberg (1994) resume estas falencias de la planeación estratégica en tres falacias: la falacia de la predicción, que señala que el futuro va a ser igual que el pasado, y por lo tanto se puede predecir y abordar con planes prescriptivos;  la falacia de la independencia, que consiste en asumir que quienes planean son las mismas personas que ejecutan, y que los planes son independientes de las personas y procesos involucrados en su implementación; y la falacia la de la formalización, que parte del error lógico de pensar que la estrategia puede ser fielmente reflejada y plasmada en los artefactos, documentos y ceremonias formales que normalmente se usan para planear.

Adicionalmente, el operar desde la TPE suele distorsionar el foco de las organizaciones al incluir indicadores que buscan probar que el plan fue efectivo, en lugar de medir si la compañía ganó; esto hace que la mayoría de las veces el plan sea simplemente una versión corregida del plan anterior, que como viene de una visión tradicional que se ha intentado implementar durante años, tiende a buscar jugar seguro y competir con características relativamente homogéneas a las del resto del sector, por el mismo mercado, con una misión y visión que no han sido retadas ni cuestionadas en años. Como resultado, el sector empresarial colombiano compite en lo que Kim y Mauborgne (2004) han descrito como océanos rojos, es decir, mercados homogéneos con ofertas muy similares cuya diferenciación tiende más hacia el precio que hacia el valor, en los que no es posible que algún competidor obtenga resultados sobresalientes que lo lleven a ser único y a crecer más allá de sobrevivir (Kim y Mauborgne, 2004).

Para un jugador nuevo en un mercado, entrar a imitar esta dinámica para estructurar su estrategia, equivale a organizarse para repetir el ciclo de prácticas tradicionales que llevan a resultados promedio o básicos para subsistir. Si además se trata de un jugador entrante que es pequeño y no tiene facilidad para financiarse ni construir rápidamente capacidades que se equiparen con el resto del mercado, es probable que pronto desaparezca, al no ser capaz de competir con los grandes jugadores tradicionales. Esto suele sucederle con frecuencia a los emprendimientos e iniciativas de startups en Colombia.

La clave está en entrar a competir desde una perspectiva de la estrategia como un resultado de lo que se hace y de las capacidades que se tienen, no de las que se dice tener o se quisiera tener, rompiendo con el paradigma de la planeación estratégica y desligando los planes de la estrategia. Una compañía que se preocupa por ganar, que tiene un foco claro y logra ser única, podrá construir “un conjunto de capacidades distintivas internamente coherentes” (Salazar, 2020), que hará irrelevante lo que suceda con otros jugadores, y le va a permitir ganar.

Seis claves de estrategia

1. Estrategia no es planear

Esta es la idea fundamental desde la cual debería partir cualquier emprendimiento o startup al pensar en cuál es su estrategia: la estrategia no se trata de hacer planes. Los planes pueden ser útiles para que una compañía mejore sus procesos y subsista, pero la estrategia se trata de ganar, y estas dos cosas, aunque fundamentales, no tienen nada que ver con ganar.

Como lo mencionó Michael Porter (1996) al reformular el concepto, la estrategia es lo que se hace y lo que se está organizado para hacer; no lo que se declara estar haciendo. No se trata de mejora continua ni excelencia operacional, o de alcanzar metas mediante planes estratégicos que enfrentarán condiciones diferentes a aquellas bajo las cuales se plantearon.

La estrategia se trata de ganar, ganar en donde se puede ganar y con las capacidades que se tienen para hacerlo (Lafley y Martin, 2013). Planear, en la manera en que tradicionalmente se hace, no va a agregar mayor valor a la consecución de esta meta.

La estructuración exitosa de una estrategia empieza por hacer consciente, a través de conversaciones, qué es lo que un negocio está haciendo y en dónde está teniendo resultados buscados y no buscados, que le están permitiendo usar sus capacidades distintivas para ganar. Ser consciente de este panorama, lleva a las compañías a alcanzar una verdad o breakthrough que las pondrá frente a escogencias de difícil elección (hard choices). Son las decisiones difíciles las que llevarán a que una organización gane y sea recompensada con caja, que le permitirá crecer. Este ciclo de aprendizaje se repite, haciendo a las organizaciones ganadoras cada vez más ganadoras (Salazar, 2020). Esto, no tiene nada que ver con planear.

2. Jugar para ganar

Autores como Salazar (2020) y Lafley y Martin (2013) han señalado el hecho de que la estrategia, fundamentalmente, se trata de ganar. En estos planteamientos, ganar significa ser valioso en un mercado, y el valor dentro del mercado se consigue siendo único; ganar se trata ser único, y se llega a ser único a través de herramientas y recursos que permiten a una organización hacer lo que otras no hacen. A esto se le denomina capacidades distintivas.

Si se entiende a la estrategia como un conjunto de capacidades distintivas internamente coherentes, que permiten a los sistemas humanos organizarse en dirección de la ventaja (Salazar, 2020), entonces es probable que cada organización tenga una estrategia distinta, ya que sus capacidades distintivas van a ser diferentes; ningún sistema humano está organizado de manera exactamente igual a otro, sus capacidades son distintas porque sus componentes son distintos dado que están compuestos por personas.

Esta es probablemente la razón por la que copiar modelos de negocio exitosos puede ser sostenible e incluso rentable, pero no va a permitir ganar (entendiendo “ganar” como crecer de manera rentable y sostenida durante largos periodos de tiempo). Si la estrategia se trata de ganar y ganar se trata de ser único, al copiar algo ya existente va a ser imposible dominar un mercado siendo único; se logrará subsistir compartiéndolo con algo que ya existe, y que probablemente es mejor porque ha tenido más tiempo para iterar y aprender sobre ese mercado.

En este sentido, un negocio incipiente debe preguntarse cómo puede organizarse para competir en un mercado en el que le sea posible encontrar espacios no explorados o que aún no hayan sido atendidos con capacidades distintivas como las suyas. Si no es posible ser único, el modelo de negocio debe ser replanteado, ya que no está pensado para ganar. Se debe llevar el juego al terreno en el que sabe jugar mejor.

En Colombia, los emprendimientos y startups muchas veces se inician con la idea de incursionar en un modelo de negocio que está de moda, o en el cual creen que deben involucrarse pronto para no perder las ganancias que está generando una tendencia o un mercado particular.

De la misma manera, negocios ya existentes están pensando de manera compulsiva en implementar inteligencia artificial, canales en el metaverso, grandes modelos de lenguaje, algoritmos basados en big data, realidad aumentada, hiper automatización y otras tendencias por el simple hecho de qué están de moda, sin antes pensar sobre cuáles de esas nuevas tendencias son compatibles con sus capacidades distintivas y cómo se pueden integrar en dirección del valor.

Antes de incursionar en cualquier mercado, además de evaluar factores como sus fuerzas competitivas y accesibilidad (Porter, 1979), la pregunta fundamental que cualquier organización debe hacerse es si tiene capacidades para ganar en ese espacio, es decir, para dominarlo con una propuesta única, logrando un crecimiento rentable y sostenido dentro de este. Si la respuesta es no, lo estratégico es no competir, y movilizar las capacidades hacia donde se puede ganar.

3. Tener conversaciones críticas y tomar decisiones difíciles

Practicar la estrategia de manera emergente, desligado de planes y del paradigma tradicional, parte de volver explícito lo tácito (Salazar, 2020). Al tener consciencia sobre las prácticas, ideas y preceptos que están llevando a una organización a ganar o le están impidiendo encontrar ventaja, se llega a un breakthrough que otorga la claridad para tomar una decisión difícil o hard choice. La decisión es el momento cumbre de la estrategia, todo el proceso estratégico debe llevar a la toma de una decisión, la decisión es el vínculo entre aprender sobre lo que se está haciendo e intencionalmente hacer algo sobre eso (Salazar, 2020).

Sin embargo, para llegar a la decisión, es indispensable haber tenido un aprendizaje (breakthrough), sin aprendizaje, no hay decisión. Y se llega a aprendizajes a través de conversaciones que reevalúen los temas y componentes más fundamentales y críticos de lo que hace una organización.

Las conversaciones difíciles, orientadas a cuestionar los cimientos de la misión y el modelo de negocio, son claves para que haya aprendizajes que habiliten una estrategia ganadora. Desde que se concibe una organización como empresa, es importante destinar espacios para conversar sobre lo que se está haciendo, preguntarse constantemente en qué negocio se está y verificar la alineación de las partes respecto a qué hace la organización y cómo lo hace. Salazar (2020) propone una “Coalición Estratégica”, un grupo de personas representativo de toda la organización, como herramienta para mantener activas las conversaciones profundas.

Tener conversaciones relevantes constantemente desde que se estructura un emprendimiento o startup, va a permitir tener aprendizajes más rápido, y llegar a decisiones difíciles más rápido, logrando encontrar una ventaja competitiva y tomar las acciones necesarias para ganar y, en consecuencia, crecer. Las conversaciones que desencadenen aprendizaje y decisiones deben estar presentes de manera explícita y estructurada en la cultura de una organización desde su primer día de existencia. Es importante que haya ceremonias con una frecuencia, herramientas y responsables establecidos, así como espacios físicos destinados a la conversación.

En cuanto a las elecciones que resulten de los aprendizajes, es importante que los fundadores estén preparados para renunciar a una parte de sus expectativas, recursos o capacidades. Tomar una decisión difícil siempre implica renunciar a algo, y en la estrategia, son estas renuncias o trade-offs las que determinan las acciones de una organización y dan forma a sus capacidades distintivas (Porter, 1996).

De manera que, si las decisiones dan forma a la estrategia y para enfrentarse a decisiones estratégicas es preciso tener aprendizajes derivados de conversaciones, un negocio emergente debe estar preparado para mantener conversaciones críticas constantes, reflexionar sobre los aprendizajes y ponderar los sacrificios que se deben hacer, teniendo en cuenta que el resultado de la decisión debe siempre ser coherente con sus capacidades distintivas y aportar valor en su organización hacia la ventaja. Como lo plantea Salazar (2020), “la pregunta clave no es si una elección es buena o mala, sino si es coherente o incoherente”.

4. Iterar en ciclos cortos y chocar con el mercado

En 2013, Julián Torres, posterior fundador de Fitpal y Ontop, importó a Colombia medio contenedor de tapas inteligentes para sanitarios, proveniente de Seúl, Corea del Sur, que convertían cualquier sanitario común en un bidet automatizado. Torres había descubierto este tipo de soluciones viajando por algunos países de Asia, y se dio cuenta de que en Colombia no existían estos productos, y todavía se usaba papel higiénico para ir al baño (Torres, 2019).

Viéndose ante una oportunidad no explorada en la cual sería capaz de dominar la totalidad del mercado, se apresuró a firmar un contrato de representación exclusiva con el productor de las tapas para sanitarios, y regresó con 100 unidades listas para vender, solo para darse cuenta de que el tamaño de los sanitarios de Corea es diferente al de los sanitarios de Colombia, y las tapas que había comprado no se ajustaban a los sanitarios locales, de manera que nadie quiso comprarlas, y él y sus socios perdieron el dinero, tiempo y esfuerzo invertidos en traer esa gran cantidad de tapas inteligentes (Torres, 2019).

La idea de Julián no era mala, de hecho, tenía sentido y pudo haber aportado mucho valor a personas mayores, hoteles de lujo o pacientes hospitalarios con limitaciones, si se hubiera explorado el contexto y ajustado el producto en incrementos pequeños. El error estuvo en “lanzarse al vacío” con todo lo que tenía, en cantidades grandes y sin hacer una prueba en su mercado.

Si bien emprender implica tomar riesgos y hacer elecciones en la incertidumbre, esto debe hacerse con la mayor mitigación y preparación posible, sin llegar a enlentecer el proceso o hacerlo pesado. Uno de los principales planteamientos de Eric Ries (2011) en The Lean Startup es que, para prevenir situaciones como el fracaso de los sanitarios inteligentes, los emprendimientos deben seguir un método basado en el aprendizaje.

El método propuesto por Ries (2011) parte de la idea de construir el producto más básico posible que satisfaga la necesidad del cliente, con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo; este se denomina el Producto Mínimo Viable o Minimum Viable Product (MVP). El MVP se lleva al mercado, se vende a los primeros clientes, y luego se mide la respuesta y el feedback del mercado, y se toma como base para incorporar mejoras en el producto. Repetir este ciclo indefinidamente es lo que permite una entrega de valor continua e incremental, en lugar de emplear grandes esfuerzos para entregar soluciones robustas basadas en presunciones, y que no han sido validadas.

Trabajar con el ciclo construir-medir-aprender o build-measure-learn planteado por Ries, permite a empresas nuevas operar de la manera más eficiente posible y administrar adecuadamente sus recursos y su tiempo, no solo porque empezar con prototipos sencillos y mejorarlos rápidamente permite entregar valor a los clientes en menos tiempo, sino porque permite una constante retroalimentación de los usuarios, y un contacto continuo con el mercado y su comportamiento. Es mucho más fácil adaptarse a cambios y tendencias inesperados si una organización está acostumbrada a replantearse un producto cada dos o tres semanas, en lugar de tener una oferta de valor estática y difícil de modificar.

En Colombia, muchos fundadores prefieren tomarse tiempo para pensar y diseñar su producto o servicio durante meses por miedo a no tener buena acogida en el primer intento o a “dañar” la percepción de su marca al no lanzar el producto perfecto. El principal problema con esto es que el producto perfecto, si fuese posible crearlo, no se construye tras bambalinas en una oficina; es necesario llevarlo al mercado, fracasar, aprender, mejorarlo y repetir. Entre más se demore la primera venta de un producto o servicio porque se está tomando mucho tiempo para diseñarlo, más aprendizaje y contacto con el mercado se está perdiendo.

La mayoría de los negocios nuevos hace segmentación de sus clientes, así como estudios y encuestas previas a su salida al mercado. Estas herramientas, si bien son útiles para dar una perspectiva general del terreno en el que se va a incursionar, tienen dos desventajas: primero, suelen estar basadas en supuestos de lo que las personas quieren, y esto puede proporcionar información sesgada que no es válida hasta compararla con la realidad. En segundo lugar, los estudios de mercado y las encuestas parten de preguntarle a la gente lo que quiere, y la gente no siempre sabe lo que quiere (Torres, 2019).

Lo importante para saber en dónde está el valor de un producto o servicio, no es lo que la gente dice que quiere de este, sino lo que hace al encontrarse con el producto o servicio, cómo se comporta frente a éste y, en última instancia, si lo compran o no. De aquí viene la importancia de probar las soluciones que se ofrecen en la vida real, con usuarios reales, y mejorarlas continuamente y con velocidad. Es más efectivo hacer experimentos con los potenciales usuarios, que preguntarles cuál es su necesidad y cómo les gustaría resolverla. (Evidentemente, un usuario con una necesidad no sabe cómo resolverla, si lo supiera, no la tendría).

En ocasiones, también sucede que los emprendedores están tan convencidos de que su producto o servicio es el ideal, que no están dispuestos a probarlo en el mercado antes de invertir grandes cantidades de recursos y esfuerzo en una solución robusta. Esto sucede casi siempre con productos diseñados a priori, que no fueron pensados a partir de una necesidad sino para suplir una necesidad, sin antes haberla estudiado, experimentado y obtenido feeback. Theodore Levitt (2004) denominó Miopía del Marketing (Marketing Myopia) a esta tendencia a centrarse en el producto y no en el problema, y priorizar la venta de un producto prescrito, sobre el diseño de una solución a partir del choque con el mercado.

Los casos de Miopía del Marketing suelen ser naturalmente castigados por el mercado, debido al bajo valor que terminan por entregar. Las soluciones diseñadas con base en presunciones no son adaptativas ni están centradas en las necesidades de usuarios, por lo tanto, no son percibidas como valiosas.

Alejandro Salazar (2020) plantea al mercado como un ecosistema que reacciona frente a la oferta de valor de las organizaciones. Si la estrategia de una organización está centrada en el valor, el mercado la recompensa con caja; si la estrategia de una organización no se refleja en una oferta que genere valor, el mercado la castiga quitándole caja. La razón última por la cual una empresa deja de operar es el agotamiento de la caja, con frecuencia derivado de la ausencia de valor.

Salazar (2020) describe a la estrategia como una trinidad cuyas tres dimensiones son necesarias en sí mismas; existen todas o no existe ninguna. Estas son (1) la teoría del negocio, entendida como una seria de hipótesis que se tienen respecto al mercado en relación con el valor que se pretende entregar; (2) una organización y (3) lo que se hace como organización. Estos tres elementos chocarán como uno solo con el mercado para ser validados y reajustados al obtener aprendizaje.

Es a través del choque de la trinidad estratégica con el mercado que se da la interacción entre una organización y su entorno, a partir de la cual se mide su valor; y es con base en esto, y no en un plan, que emerge la estrategia, ya que es el choque con el mercado lo que va a proporcionar aprendizajes y moldear la manera en que una organización se comporta para orientarse al valor (Salazar, 2020).

5. Innovar con propósito

Como se mencionó antes, en Colombia es común que se emprendan proyectos para incursionar en productos y líneas de negocio novedosas, sin tener una razón clara para hacerlo. El principal problema con incursionar en un nuevo mercado o implementar una nueva tecnología simplemente por el hecho de no perderse de los potenciales beneficios que parecería traer, es que esta no es una decisión basada en un breakthrough, y no se ha llegado a ella a través de conversaciones que evidencien un verdadero potencial para obtener ventaja.

Las tendencias en innovación y las tecnologías emergentes pueden traer resultados muy potentes y multiplicar el valor creado por una organización y, en consecuencia, los beneficios recibidos; sin embargo, la elección de iniciar un negocio basado en nuevas tendencias, o de implementar una nueva tecnología, es un punto al que se debe llegar desde un propósito claro, garantizando que esta mutación va a apalancar ese propósito, y no se hará simplemente por estar al día con las tendencias.

Algunas preguntas que cualquier estratega o grupo de estrategas debería hacerse antes de emprender un negocio o implementar una nueva tecnología dentro de su negocio son:

¿Por qué lo estamos haciendo, cuál es el objetivo?

Empezar con el porqué, como lo afirma Sinek (2009), permite tener claridad sobre cuál es el beneficio que traería un nuevo negocio, y también garantiza que la tecnología, solución o producto que se está escogiendo es el vehículo más adecuado para cumplir ese propósito.

¿A qué estamos renunciando?

Michael Porter (1996) en su artículo ¿What is Strategy?, explica que la estrategia se trata de trade-offs o sacrificios, es decir de escoger hacer una cosa que implica dejar de hacer otra cosa. De la misma manera, Salazar (2020) enfatiza el rol de las decisiones difíciles o hard choices como el elemento crítico que da forma a la estrategia. Bajo esta perspectiva, para que una decisión sea estratégica, la acción por la que opta necesariamente debe implicar renunciar a otra opción.

En este sentido, si realmente se está intentado abordar un problema estratégico al desarrollar una innovación, esta opción debe representar un desistimiento de otra alternativa para solucionar el problema, y si es así, debe haber claridad sobre cuál de las opciones es la más óptima.

¿Cómo luciría el producto?

Más allá de los términos de moda y las formulaciones etéreas que suelen plantearse al proponer este tipo de innovaciones, es importante aterrizar la visión del producto que se quiere crear o transformar, en artefactos concretos y tangibles. Para esto, es recomendable realizar una prueba de concepto (PoC por sus siglas en inglés) de lo que se quiere lograr, desarrollar un producto mínimo viable (MVP) y probarlo en el mercado, con el objetivo de medir el valor real que potencialmente se podría alcanzar.

¿Esta iniciativa genera ventaja?

Materializar la visión del producto también será útil para establecer qué tanto un nuevo desarrollo amplia la ventaja de la organización o crea nuevas dimensiones de ventaja. Igualmente, antes de poner en marcha una transformación es pertinente evaluar qué tanto se ajusta a las capacidades distintivas que el modelo de negocio tiene actualmente, y cómo las va a fortalecer o afectar si se implementa.

¿Es posible ganar en este espacio?

La pregunta más importante, y que probablemente se responde después de todas las anteriores y tras haber hecho hipótesis y probarlas, tiene que ver con el potencial para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido a partir de la innovación escogida. Ya se ha reiterado que la estrategia se trata de ganar; y si no se logra demostrar que es posible ganar en un mercado nuevo, o implementando una nueva herramienta, no sería estratégico moverse en esa dirección. Muchas de las tecnologías que las compañías están incorporando actualmente (ej. Inteligencia artificial, blockchain, grandes modelos de datos, etc.) pronto serán ampliamente adoptadas y no se reflejarán en un diferencial a menos que sean implementadas en dirección de la ventaja.

6. Mantener el flujo

El efectivo con el que una empresa cuenta para operar es el insumo fundamental que le permite entregar valor a sus clientes y funcionar para seguir creciendo. La única razón por la que, en la práctica, las empresas fracasan es por quedarse sin flujo de caja, más allá de las acciones, variables o decisiones que conduzcan a esta situación.

La carrera entre caja y aprendizaje

La caja puede equipararse al oxigeno que permite a una organización mantenerse viva y continuar con su actividad. Como lo menciona Salazar (2020), si se concibe a la empresa como una especie biológica, la caja es la recompensa que esa especie recibe por emitir las mutaciones acertadas para adaptarse adecuadamente a su entorno, así como la ausencia de caja es la consecuencia o castigo por fallar en esas mutaciones.

En este sentido, y teniendo en cuenta que la generación de caja proviene de la creación de valor para un mercado, Salazar (2020), en coherencia con lo planteado por Eric Ries (2011), señala la manera en que el capitalismo como modelo de creación de valor, está basado en la carrera entre caja y aprendizaje, y la forma en que la actividad y sostenibilidad de la operación de una empresa dependen de su capacidad para generar aprendizajes que le permitan crear más caja, antes de que su caja vigente se agote. Esto, entendiendo el aprendizaje como cualquier mutación oportuna a la teoría del negocio, que optimice el ajuste entre la oferta de valor y el mercado.

Ries (2011) se refiere a esto al plantear el ciclo de construir-medir-aprender como mecanismo básico para la práctica de la estrategia, ya que los aprendizajes que resultan de este ciclo serán el insumo básico para que una organización pueda mudar su comportamiento hacia las acciones más efectivas para satisfacer a su mercado y obtener caja, evitando así extinguirse.

A partir de lo planteado por Salazar (2020) y Ries (2011), es claro que el efectivo con el que cuenta una empresa es tan importante como su capacidad de aprender e iterar con esos recursos ya que, si bien la caja le permitirá obtener “oxígeno” para sobrevivir durante otro ciclo de aprendizaje, es el aprendizaje en sí (y las acciones que se derivan de este), lo que le permitirá mantener la entrega de valor. El entendimiento y la práctica de este ciclo son de vital importancia para el despegue y supervivencia de cualquier proyecto empresarial.

Garantizar liquidez: fuentes de financiación

Luis Zarruk (2023) resalta la idea fundamental de que el éxito de una empresa se mide por su capacidad para mantener flujos de caja positivos y crecientes a futuro. Es esta capacidad de liquidez lo que permite a una empresa invertir en innovación, talento y satisfacer sus necesidades de subsistencia para poder pensar en sus ventajas y continuar entregando valor, por lo cual, en el momento de valorar un negocio, cualquier inversionista o entidad financiera lo evaluará por el valor presente de sus flujos de caja.

En este sentido, y como lo expone Felipe Santamaría (2021), una de las tareas fundamentales de cualquier emprendedor es garantizar que su compañía tenga recursos para operar, especialmente durante sus primeros cero a cinco años de existencia, ya que, paradójicamente, esta es la etapa en la que más músculo financiero va a necesitar, y a la vez en la que menos facilidades tendrá para financiarse (Santamaría, 2021).

La criticidad del flujo de caja como factor vital para funcionar, evidencia la importancia de tener claridad sobre las vías de financiación que se utilizarán para la operación de cualquier negocio nuevo, incluso desde antes de constituir una empresa. Santamaría (2021) clasifica las posibilidades que tiene una startup o emprendimiento para financiarse, en cuatro grandes alternativas: capital personal, subsidios, inversión externa y clientes.

Algo que todo fundador de emprendimientos debe tener claro con base en la clasificación de Santamaría (2021), es que el sector financiero no se considera siquiera como una opción en el momento de buscar capital para emprender. Según estudios realizados por el autor, en América Latina, los emprendimientos solo logran acceder a préstamos bancarios cuando tienen en promedio 3.7 años de operación, y por lo general el monto máximo otorgado no excede los USD $25.000.

Considerando la dificultad que implica acceder a financiación, especialmente por las barreras que existen para obtener préstamos por parte de bancos, un emprendedor en Colombia debe, en primer lugar, preparar sus expectativas para esto. Conseguir dinero no va a ser fácil, mucho menos durante los primeros cinco años; habrá muchas inversiones y gastos que hacer y cero fuentes ofreciendo capital sin ningún esfuerzo o compromiso, será necesario tocar muchas puertas, pasar momentos de escasez y hacerle frente a panoramas amenazantes.

En segundo lugar, una vez está claro que no será fácil sobrevivir financieramente a los primeros años de operación, se deben tener claras las opciones que hay para buscar financiación, partiendo del hecho ya mencionado de que la obtención de capital para emprendimientos es un poco distinta a otros escenarios empresariales en los que se tienen más facilidades de acceso.

Si piensa iniciar un negocio nuevo, sabiendo que no se puede contar con bancos, un emprendedor debe saber que puede recurrir a las opciones mencionadas arriba: puede prepararse durante un tiempo como empleado o inversionista y construir un ahorro de capital personal que sirva para financiar su negocio; puede buscar subsidios y programas del gobierno que fondeen su iniciativa; puede también buscar inversión externa, desde amigos y familia hasta firmas de capital de riesgo; o puede planear para subsistir con el aporte de sus clientes, es decir, a partir de los ingresos de su operación (Santamaría, 2021).

De las alternativas mencionadas, la que suele ser más favorable, aunque a su vez puede llegar a ser la más compleja de alcanzar, es la inversión externa, específicamente a través de private equity o capital privado, lo cual se refiere a compañías de capital de riesgo (venture capital), ángeles inversionistas, aceleradoras o incubadoras empresariales que pueden dar una inyección robusta de capital a negocios emergentes, a cambio de una participación en la empresa.

El tipo de inversionista varía relativamente dependiendo de la etapa de crecimiento de la empresa y las condiciones pactadas, pero en general las inversiones de capital privado representan mayores ventajas debido a que el riesgo se comparte entre el inversionista y el empresario, y se cuenta con un compromiso de las dos partes. Adicionalmente, es posible acceder a montos más altos de capital, que no serían accesibles si se acude a créditos, a subsidios o incluso a los resultados de la operación. El aporte más valioso de la inversión de capital privado está en el acompañamiento y la ayuda que generalmente se tiene por parte del inversionista; por lo general, quien invierte capital privado en startups es alguien que ya ha recorrido el camino y cuenta con experiencia, conocimiento y relaciones que son de gran valor para hacer despegar la empresa (Santamaría, 2021).

Sin embargo, respecto a la financiación por capital privado, es importante hacer una aclaración fundamental: los inversionistas de capital privado invierten, casi exclusivamente, en startups, no solamente en emprendimientos. Las startups son un tipo de emprendimiento, pero no todos los emprendimientos son startups. La diferencia principal entre un emprendimiento tradicional y una startup es la escalabilidad. Una startup es un “experimento de empresa que busca disrumpir mercados y con eso intentar crecer a un ritmo acelerado para llegar a ser una gran empresa en un periodo corto” (Santamaría, 2021). Los emprendimientos tradicionales se construyen con una visión de crecimiento menos riesgosa y menos acelerada, se busca un crecimiento estable y a largo plazo, a la par de los costos, en un mercado existente y con baja incertidumbre.

De la misma manera, el cambio de paradigma mencionado anteriormente, que busca virar desde la planeación estratégica hacia una visión de la estrategia creada desde el aprendizaje y las decisiones difíciles, es necesaria para los dos modelos (emprendimiento y startup), pero una startup busca apoderarse de un mercado a través de la experimentación y la iteración acelerada en un entorno de incertidumbre, y este tipo de iniciativa morirá  muy rápido si se intenta implementar desde el paradigma tradicional. Esto, en parte, puede explicar la alta tasa de mortalidad de startups en Colombia, y la volatilidad del ecosistema de startups en el país.

Retomando el asunto fundamental del flujo de caja como único factor vital para la supervivencia de una empresa, es clara la relevancia de tener claridad sobre las vías de financiación a utilizar. Si se trata de una startup, la mejor alternativa es buscar financiación externa por parte de capital privado. Para esto, es necesario entender cómo funcionan los procesos de inversión de este tipo y cuáles son las reglas de juego. Si se trata de un emprendimiento tradicional, será más difícil, aunque no imposible, obtener este tipo de financiación.

En el caso de un emprendimiento tradicional, sería viable estructurar un plan que se nutra de varias fuentes, principalmente recursos propios y externos provenientes de amigos, familia y socios, complementados por los subsidios y programas de incentivos vigentes en el momento. Esta estructura de financiación debe ser clara, estar escrita y contemplar varios escenarios proyectados por lo menos a cinco años, y empezar a levantarse desde antes de constituir la empresa. La planificación de levantamiento de capital para un emprendimiento tradicional es un claro ejemplo de elementos de planeación que son importantes para operar, pero no son estrategia.

Ciclos cortos, también en la caja

De la misma manera en que la iteración en intervalos cortos aumenta la entrega de valor de un producto, tener una rotación de la caja en ciclos cortos también permitirá un flujo de efectivo recurrente, aumentando la disponibilidad de recursos para la empresa, y permitiendo que haya más ciclos de aprendizaje.

Zarruk (2023) se refiere a dos ciclos fundamentales dentro del flujo de efectivo de un negocio: el ciclo operacional y el ciclo de caja. El ciclo operacional comprende el número de días que transcurren entre la compra de la materia prima que una empresa necesita para fabricar sus productos, y el momento en el que recibe el pago por la venta de los productos elaborados con esa materia prima. En empresas de servicios, el ciclo se inicia al empezar a consumir recursos para brindar el servicio en cuestión. Por ejemplo, en una empresa de consultoría, empieza en el momento en el que se recibe a un cliente para el cual se destinan horas de trabajo, equipos y software; y termina cuando se entrega el servicio y el cliente hace el pago por el trabajo recibido. En empresas comerciales, el ciclo inicia al recibir mercancía destinada para la venta.

El ciclo de caja se define como el número de días entre el desembolso que la empresa hace por el pago de materia prima y el momento en que recibe el dinero pagado por sus clientes después de haber efectuado la venta del producto terminado. Al ciclo de caja también se le llama ciclo de conversión de la caja, ya que evidencia qué tan rápido se están convirtiendo los inventarios y las cuentas por cobrar en efectivo.

Si el tiempo necesario para completar un ciclo de caja es largo, el ingreso de efectivo a la organización será menos frecuente, mientras que las cuentas por pagar normalmente aumentarán varias veces durante ese ciclo, incrementando los costos financieros. Si, por el contrario, se logra tener múltiples ciclos cortos que generen ingresos frecuentes, la empresa será capaz no solo de pagar sus cuentas a tiempo, sino de liberar efectivo para destinarlo a la innovación y el desarrollo, potenciando el ciclo de aprendizaje que le permite mantenerse vigente.

Otra razón por la cual es importante que los flujos de caja de una empresa luzcan sanos y tengan un ingreso de efectivo frecuente es que estos son el principal insumo para estimar el valor de un negocio en términos de compra, venta o inversión. Las empresas se valoran por su capacidad de generar efectivo a futuro, de manera que, ante una posibilidad de financiación, levantamiento de capital o venta de la compañía, cualquier inversionista o banco se remitirá principalmente a los flujos de caja futuros traídos a valor presente, para determinar qué tan viable es invertir en la empresa. Entre más entradas de efectivo representen estos ciclos, más atractivo lucirá el negocio.

La caja como clave para ganar 

Es igualmente importante tener en cuenta la relación entre crecimiento y caja señalada por Zarruk (2023), quien aclara que, siendo las ventas la principal fuente para la obtención de efectivo, es clave que las ventas sean rentables y que, efectivamente, dejen liquidez al negocio. En ocasiones los fundadores se enfocan únicamente en crecer aumentando sus ventas sin prestar atención al margen y la rentabilidad de las ventas que hacen.

Los ingresos por ventas de una empresa pueden ser altos, pero si sus costos son superiores, la caja se acaba y la empresa muere. El crecimiento acelerado es fundamental para cualquier startup, pero debe buscarse de manera rentable y sostenible. La clave para emprender ganando es crecer ganando, cuidando la caja desde la primera venta que se hace.

Conclusiones

La importancia de la transición de la TPE a la TEE

Para mitigar el riesgo de fracaso de las startups y emprendimientos en Colombia por causas relacionadas con su formulación estratégica, es fundamental entender que su abordaje de la estrategia debe estar desligado de la antigua Teoría de la Planeación Estratégica, y orientado a tener consciencia sobre lo que hacen, manteniendo un constante contacto con el mercado que conduzca a aprendizajes, que a su vez den lugar a reflexiones que desencadenen decisiones neurálgicas sobre su organización y actividad, actuando con una metodología alineada con la Teoría de la Estrategia Emergente.

Dejar de elaborar planes y pasar a buscar conversaciones y breakthroughs que permitan identificar capacidades distintivas y organizarlas de manera coherente para ganar, es una de las claves para no fracasar en el intento de emprender. Por supuesto, en un país con un entorno empresarial cuya mentalidad está fuertemente arraigada en la planeación, lograr este cambio de pensamiento es sumamente difícil, e incluso es más difícil comunicarlo y escalarlo a una organización entera. Este cambio de paradigma toma tiempo, requiere de una coalición estratégica, y demanda la seguridad suficiente para tener las conversaciones difíciles necesarias, y retar los cimientos de la teoría del negocio vigente.

Agilidad, experimentación e iteración

Adicionalmente, está el reto de cambiar los modelos operativos pesados y monolíticos por iteraciones cortas y frecuentes, para lo cual es necesario un trabajo extenso en la gestión del cambio y la comunicación de la razón de ser de esta metodología.

Es preciso que los equipos directivos en las organizaciones colombianas adopten métodos más ágiles que les permitan entregar valor con mayor rapidez, antes de que su caja se agote. Sobre esto, es un buen punto de partida el planteamiento de Henrik Kniberg (2016): “puedes aprender y hacer cambios, en lugar de simplemente seguir un plan y esperar lo mejor”. La lógica predictiva con la que suelen pensar los gerentes del país ha generado un abordaje pasivo de la estrategia, en el cual los líderes se sientan a esperar que su plan se ejecute y salga de acuerdo con lo previsto, cayendo en las falacias señaladas por Mintzberg (1994).

Una transición hacia la agilidad permitirá crear organizaciones orientadas hacia la práctica y no hacia la planeación, es decir, este cambio de metodología traería consigo un ecosistema de startups realmente estratégicas que, en lugar de planear pensando que así están haciendo estrategia, sobrevivan, se sostengan y ganen en sus mercados gracias a la experimentación, la recolección de evidencia, el aprendizaje y la acción basada decisiones complejas.

El reto de transformar la perspectiva

Iniciar un negocio desligándose de todos los principios de lo que tradicionalmente se conoce como estrategia no será fácil, y representa un desafío para la mente de cualquier emprendedor. Sin embargo, una vez se adapte una perspectiva centrada en el aprendizaje, el valor y la ventaja, será posible desbloquear nuevos espacios de crecimiento y mantenerse vigente ganando y, en consecuencia, creciendo.

Innovación como clave del valor

Es común decir que en la innovación está el secreto para que las empresas no perezcan y se mantengan en el tiempo. Más allá de esta idea, bastante desarrollada, después de las reflexiones planteadas, es clara la relevancia, no solo de la innovación, sino del constante aprendizaje para generar valor y ganar constantemente, creciendo de manera rentable y sostenida.

El aprendizaje sobre su mercado y sobre los problemas que una organización intenta resolver, es el insumo principal para que esta se adapte y sobreviva, y debe ser un rubro fundamental en el presupuesto de una empresa desde su inicio, retomando la definición de la actividad del capitalismo como una carrera entre caja y aprendizaje (Salazar, 2020).

Una startup o emprendimiento debe concebirse y mantenerse como un experimento de empresa, tener una visión de laboratorio, que usa el método científico para probar hipótesis y aprender de ellas, siempre siendo consciente de quién es, qué hace y en qué negocio está. Toda innovación que surja de esta forma de pensamiento estará basada en la práctica y en ventajas probadas, garantizando la captura de valor y el éxito constante de cualquier proyecto empresarial.

Referencias

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Fuentes de consulta adicionales

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